朋友圈里流传最多的是马云语录，作为一个站在全球高度的企业家，与政府关系处理的非常卓越的商人，我对马云很多方向的判断是奉若圭臬（guī niè ）的。当然，你看过的很多马云说七大姑八大姨的事儿，大概都不是马云本人说的。
　　“后市场连锁趋势是新管理和新结构”
　　马云说了五个新方向，而我认为汽车后市场门店连锁的趋势则是新管理和新结构，这两个“新”不是互相割裂存在的，是一种相互关联的递进关系。
　　新结构
　　什么是新结构？指的是财务结构。门店是一个非常复杂的综合体，但从财务结构来看，本质上应该分为技术、服务和硬件三大块。
　　技术
　　所谓技术，就是汽车维修领域中最精准的诊断技术和各种专用解码仪的熟练应用、编程及零配件更换等。客户来什么车都能修，什么问题都能给你快速诊断快速修复好。这种能力目前在市场上主要依托各种大工来获得，是市场上最不可标准化和规模化的能力。目前博世的云诊断在悄然的研发中，大家可以尽情期待。
　　服务 
　　所谓服务，指的就是各种洗车、保养、美容、外观改装等套餐。在过去的五年，服务一直是市场中领先门店集中精力去研究的模块，其中也不乏各种嵌入式的服务被广大门店引进，比如**贴膜、***波箱清洗等等，至于1元洗车、299元小保养更是层出不穷。
　　硬件
　　所谓硬件，就是包含了保险销售、汽车用品销售、汽车全车件销售、汽车易损件销售等等，这块的利润在门店的营收里面占有非常大的比重，因为在过去二十年的营销模式里，技术是不值钱的，商品最值钱。所以硬件收入，几乎被所有的门店看成了自己的生命线。
在资本进入汽车后市场的几年，市场已经发生了截然不同的变化。资本在快速驱动着行业的变革与成熟。
　　门店老板如何在这个变化的趋势中获得旺盛的生命力呢？
　　技术的角度
　　如果你的门店有几个超能的技术大师，就可坚定的往这个方向去走，加大收费力度，提升技术在营收结构中的比例，服务于该地区的其它门店，增强自己的培训能力，走一个技术加培训的专业方向。该方向的玩家会成长为“技术驱动型门店”，主要生意会聚焦在事故车维修、大修，终极目标会做成汽车性能改装界的大师级门店。
　　服务的角度
　　每一个连锁门店都应该成立一个产品研发部门，结合市面上不同的硬件，不断的研发和推出新的服务套餐，以保证自己的迭代更新。该类型的连锁会成长为“服务驱动型门店”，他们对于车主的了解比车主自己更深刻，后续的市场拓展策略会以托管运营为主，终极方向是成长为真正的互联网门店连锁企业。
　　硬件角度
　　硬件又可分为用品、保险、易损件、全车件三大块。用品是首先被标准化的产品，被京东、天猫、淘宝瓜分殆尽，也同时催生出类似快修先生这样的隐形行业冠军。保险的产品销售由于是相对垄断，基本是保险公司的囊中之物。而在易损件和全车件领域，是现在所有门店的传统优势项目，每一个门店连锁，都是一颗供应链的种子。
　　为了让门店能够用1-2个人就管好超过50家以上门店的急件业务，随时卖利用两年的时间研发了一个叫“配见”的急件管理系统，协助大家做供应链的转型和升级。
　　站在门店的位置，如果我们不能将这部分的流水转化为真正在资本市场的价值，那么过去十年甚至二十年的经营，对于门店连锁都是一个极大的失败。
　　新管理
　　说到新管理，每个门店的老板都说人很难管理，我深以为然，随着互联网技术的深度发展，人会变得更加自由，更加难以管理。
　　在自由的秩序当中，人是不用管的，每个人都会重复去做一个简单的操作，所有的链接中枢依托于一个内部系统。这个系统就是每一个连锁都应该去花时间和大力气去做的事情，因为这是门店连锁的基本盘，当你拥有了信息化的能力，做好单店管理同事，也拥有了大规模扩张的可能性。
　　守住了自己的系统，就守住了自己的根。
　　其次，在硬件销售上与其他平台进行融合，把包袱丢出去。市场竞争日渐剧烈是一个不争的事实，如何提高门店单月销售额成为一个重要课题，臃肿的人员结构和低效率的营销在竞争剧烈的市场会变成负担，而如何能刺激团队的战斗力？我相信各位老板也做过很多培训，可最后的结果就是产生了团队培训疲劳。
　　目前在激发团队方面最有效的方式就是分包，让有能力的员工成为该业务板块的小老板，很多其他行业的例子已经证明，自营是激励团队最好的春药。
　　最后，我们谈风险。对于现在所有的门店来说，最大的风险不是来自于市场竞争，而是来自于政策。我们已经在多个渠道看到门店被环保、工商等部门联合检查，在新的管理办法即将实施的今天，向新型门店连锁转型变得异常迫切。在法律面前，要么立即政策式的休克死亡，要么斩断过去获得新生。
　　文末小结
　　说了很多话，也不知道对不对，我仅代表一个中立的第三方写一些对门店连锁的思考，唯愿各位做连锁的兄长都能在新政策环境下厚积薄发，获得新生。
　　新的时代，新的思维，讲出来的道理经得起辩驳的才是真经。毕竟，我们做企业也不是为了获得谁的赞美和羡慕，只是为了对得起自己的信仰和身边的人。